为增进编读之间的互动交流，《财务与会计》编辑部与中国会计视野论坛联合推出了“专题讨论活动”。首期讨论我们选取了被各界持续关注的热点话题——“管理会计”，围绕其目标、预测、规划、决策、评价等内容，众多网友热情参与，积极讨论。他们中的大多数不是经年专注于理论研究的专家学者，而是奋斗在一线的财务人员，对管理会计的推广应用、存在的问题及应对之道等有着直接的认识和感悟。他们的发言中，有对切身经历的介绍和思考，有对困惑的表达和求教，有对经验的提炼和总结等，读来仿佛数条小径逐渐交汇，并慢慢深入管理会计的本质，引人深思。编辑部将网友们的精彩发言进行了整理，与更多读者共享。基于良好的互动效果及反馈，编辑部会继续选取会计信息质量、税务、资金管理、会计人才培养等方面的话题，将讨论活动进行下去，无论您希望分享还是学习，都可通过中国会计视野论坛“财务与会计杂志”版面随时获取讨论话题、讨论时段等相关信息。我们期待您的热情参与！

　　李曙亮：管理会计的目标从属于企业目标，企业是以盈利为目的的法人组织，企业的根本目标是盈利或增加价值，管理会计的目标就是为企业盈利或增加价值服务。

　　舒雅：也许管理会计最终的目标是为企业盈利或增值服务，但我认为其日常功能更多的是监控，像把快出轨的火车拉入正轨一样。管理会计应该根据管理的需求建立起财务相关数据的模型。

　　汪伦：管理会计应盯住企业目标，强化监管功能，控制风险。管理会计需要思考管理会计行为，在行为中体现目标。就像财务会计行为包括确认、计量、记录、报告四个方面，管理会计行为可能包括规划、监督、评价、报告等，这些行为的目标就是围绕着企业经营活动和投融资活动展开的。管理会计需要以公司持续经营和盈利目标为行为目标，以抓住运动本身以及外部环境为基本点，运用规划（预算）、监督、评价和报告行为，起到导引航程的作用。

　　李曙亮：管理会计面向未来须重视预测，因为预测是规划与决策的基础。管理会计预测什么？如何预测？预测太精细不好操作和执行，太粗了又可能偏差太大，失去预测的意义，如何平衡预测粗细的问题？“差之毫厘，谬之千里”，如果预测不准确，规划与决策就成了“拍脑袋”，可能导致决策失误，如何提高预测的准确率？这些问题都需要在应用中探讨。

　　Esmaile：我认为要使预测结果准确，首先，从工作思路上来说，需要学习顶层设计的方法，形成系统思维的习惯。要梳理出影响经营成果的各个因素，可以绘制出各项业务、各个环节的流程图或制作成工作表来辅助思考。在这个过程中，尤其需要注意的是一些思维盲点。不管业务是大是小，都要一一罗列出来。切勿在没有理性评估的情况下作出感性判断。在全面梳理的基础上，再根据工作精确度的要求以及成本效益原则判断重要性，进行取舍。

　　其次，从沟通协调上来说，要学会因地制宜、因人制宜。围绕总体目标，给不同的人分配不同的工作，给予不同的难度要求、时间要求和质量要求。同时，根据谨慎性原则，给自己手里留一些余地，多一些底牌。工作中要做到及时跟踪，加强各业务流程和环节任务进展情况的确认，最好进行痕迹化确认，必要时让单位或部门签字盖章，以增强工作的严肃性。工作时有朝气，沟通时重和气，严肃时可锐气，结束时现底气。

　　最后，从方式方法上来说，要抓住预测的重要环节和重点领域。一般来说，销售预测和成本费用预测是整个业绩预测的核心。销售预测的结果要更多地依赖于业务部门，须加强沟通，明确责任，力求细化。成本预测则要在掌握历史数据和变动趋势的基础上，结合当年的经济环境，区分变动成本和固定成本，采用不同的成本预测方法，必要时可以引入数据模型。而费用预测要在各部门费用预算的基础上，逐项确认增减变动情况，以最近的估计数为依据，尽量接近真实情况。

　　王纪平：预测的确很重要，一者直接决定了预算是否准确，二者显示出管理者的水准。预测的方法很多，但真正能够拿出来和大家分享的方法却不多。教科书上的方法晦涩而难懂，有时需要有统计学基础的人来做。统计学的最高境界就是能够设计出最佳的预测模型。实务中，预测是不可能精确的，再者，预测需要假设，假设不是真实情况，预测往往随着假设的变化而变化，而预算还要随着预测的变化而变化。这种情况下的预算如果还要作为绩效评价的依据，断然是不科学的，需要调整。问题来了，调整预算是否会造成另一种预算软约束？这就需要有特定的组织对预测的科学性进行评估，对预测的变化进行跟踪分析，从而指导下一期的预测。

　　Michelle_Li：预测的涵义很多，是经营层面的预测还是公司整体估值方面的预测？我认为管理会计更常需要做的是前者，后者更多是投资分析师的事。曾有一个财务分析预警平台咨询项目的发起者认为，预测是一个完全基于历史财务报表数据的客观结果，没有任何主观变量的输入或调整，连不同指标的权重都不是人为主观判定的，这套预警平台用的预测方法是“自组织映射”。该方法的特点就是基于历史数据和大量样本，这种预测反映的是已发生事件的规律作用于未来的趋势，更像是个“技术活”，只要有足够的数组集合，导入某个模型总能运算出一个预测结果来。但管理会计关注的经营业绩的预测还需要很多“艺术活”，就是管理者不仅基于历史，还要基于经验、已掌握的未来会发生的内外部因素的变化做主观的调整。

　　另外管理会计的预测是跟计划与预算紧密挂钩的，一些欧美跨国ld体育sports·（中国大陆）官方网站每月进行的所谓滚动预测实际上都是对预算的补充修正，也就是说这种经营层面的预测反映的是管理者的“预期目标”，意义在于如果预测者报送出去就要有很大把握去实现，所以这种预测的方法都是基于具体的业务计划和业务活动方案的。

　　前面有人提到业绩预测主要是销售预测和成本费用预测，销售预测主要是业务部门的责任，但没说具体的操作。我以前在一家美国上市公司工作，有个叫demand planning的部门专门维护一个云集了各种销售机会（opportunity）的数据库。该部门的日常工作就是和所有业务单位的销售部门评估这些机会的可实现性，然后在这个数据库里为每个机会确定一个“可实现概率”（probability），这样所有销售机会的金额与概率相乘加总就可以得到初始的销售收入预测数。当然这还远远不够，在业务单元这一级还有一套复杂的流程，即“漏斗计划”（Funnel plan），目的是从所有已与可实现概率相乘后的销售机会金额中层层筛选出最可靠的收入估计值，由于筛选出的机会的数目和总金额都和原始金额相差很大，所以用“漏斗”来形容确实很形象。成本预测涉及上千种零部件采购、组装加工的过程，各类成本要素的预测更是“罄竹难书”。该公司的采购部门有一个数据库专门维护未来一年所有重点零部件采购价格的变化，这个数据库的逻辑是基于每个工程师与供应商议价的行动计划。总而言之，这些数据库、模型里面的数据输入来源都是业务部门日常工作活动的信息，与历史数据没有任何关系。

　　我曾工作过的“四大”之一的某会计师事务所每周都要更新被称为“管道”（pipeline）的营收预测系统。这个“管道”和前面提到的销售机会数据库类似，对每个项目机会都要做阶段分析，比如哪个机会是正在洽谈的，哪个机会是已参加竞标正等待结果的，哪个是客户刚刚有需求提交建议书的……不同的阶段都对应着不同的可实现概率。这个“管道”每周都要计算出来一个全年度收入的预测数，在此之前经营管理部门总要了解业务部门经理手里的项目或商务拓展人员的单子有什么进展和变化、有什么新的潜在项目机会，任何变化都要放进“管道”。

　　如上的做法就是最大程度地囊括所有已知变量，并且把更新周期做到最小（至少是每周），因为只有这样，预测才会最大程度地“准确”。

　　美国的管理会计实践较为先进，从这些庞大复杂的预测工具和精细化的信息管理系统中可见一斑，但问题是我们是否要学？我觉得美国公司很大程度上是被其资本市场和创造股东价值至上的经营理念推动的，迫于投资分析师的压力，这些上市公司不得不把业绩预测做到精细，以至于不仅要专门建立demand planning这样的部门，甚至每个业务部门中都有专门做预测和差异分析的岗位，预测准确率也成为这些部门和岗位的业绩考核指标之一。与之相比，我常觉得中国企业的财务分析人员预测工作做得相对较少。我们企业的股东和资本市场对业绩预测的可靠与准确程度有多大推动作用？企业要怎么开发自己的经营预测方法和工具、怎么定位财务部门和业务部门在经营预测中的分工？老板或股东是更期望财务集成整合过的预测数字还是期望业务经营部门各自独立地进行预测、追求预测的准确性，抑或看重以最新的业绩预期（expectation）去指导运营？这些都值得思考探讨。

　　sspeed：预测没办法太细，还是具有指导性且可操作为好。我认为以接近操作性环境的理论作为分享或授课内容最好。按周进行预测基本都能实现，放大越多偏差越大。稳定或者强势企业的预测通常还是比较准确的。

　　sharelee：先细后粗，初始阶段，细化到各项具体活动，从中总结归纳出各种参数，为建立模型提供依据，后期可以做到“无招胜有招”时，就可以凭模型来决策。

　　李曙亮：事物变化存在内在的基本规律，预测就是在掌握事物内在基本规律的基础上对事物未来趋势做出的判断。管理会计需要根据管理需求进行利润预测、现金流预测、资产负债净资产预测以及企业价值预测。管理会计要想做好预测，必须对业务进行深入了解，研究业务的本质及其变化规律。管理会计在预测时应该先繁后简。不可否认，预测有经济环境不确定性、预测者掌握的信息有限、预测者难免掺杂自己的观点和意见等一定局限性，因此，要允许误差的存在，另外，可以采用考核等办法来提高预测的准确率。

　　汪伦：我认为可从三个层次入手和体现结果。一是顶层设计数据说话；二是规划常态，形成体系；三是执行规划，滚动调控。战略规划需预测，项目规划需要定性和定量相结合，定性明方向，定量方可落地。

　　sharelee：我认为规划未来的逻辑是“战略定位-->商业模式设计-->管理模式设计”。运用矩阵式思维把管理工具纵横交错起来，你中有我，我中有你。管理的本质就是目标管理，即目标的分解、目标之间的逻辑和勾稽关系。管理会计使这种逻辑和勾稽关系更清晰、更显性。从宏观目标到微观目标，从定性目标到定量目标，从公司目标到个人目标，从50年后的目标到5天后的目标，从过程目标到结果目标，从财务目标到非财务目标，管理会计为此提供信息，做到预测有根据、控制有依据。

　　管理就是y=f(x)，x是投入要素，y是结果。y不符合预期，大多是f()没有论证清楚。各种管理工具就是试图把f()给显性化。

　　李曙亮：规划是在经济活动开展之前进行的，是建立在多种可能方案（至少两种以上）基础上的比较优选，这个过程需要定性和定量相结合，定量需要让数据说话，数据需要预测，所以规划建立在预测基础之上。

　　Sharelee：管理会计能更多的是提供决策信息，且商业环境参数太多，不可控因素太多，不能认为有了管理会计企业投资就不会失败了，不能认为有了管理会计企业决策就不会失误了，更不能认为有了管理会计企业就能长命百岁了。

　　goodlwy：管理会计既要提供决策信息，也应从财务专业角度参与甚至对决策产生重大影响。我新近接触的一个案例就是经营管理方案前期财务未介入，相关衡量指标出现很大问题。

　　sharelee：财务早介入需要财务人员有相应的能力：既懂业务也懂财务。往往能到这个层次的财务人员太少。

　　shuangertwins：企业的目的是盈利，那就关系到收入、成本费用的确认，参与企业的决策，也是对企业各环节的方案有选择性，从管理与会计的角度来分析、权衡与选择。这需要基础数据，也要对业务进行分析，我认为主要还是提供方案信息，供决策层参考。

　　汪伦：决策是多方案择优。管理会计一方面的确是提供信息，但不能否认的是，管理会计人员应该是在设计多个方案的基础上以数据化信息为依据参与决策。

　　李曙亮：管理会计要想参与决策，必须满足决策所需，利用自身的财务优势，收集决策需要的相关信息。如果不了解决策过程和决策需要的信息，就不知道该收集和提供什么信息。同时，管理会计提供的信息不单是提供决策相关的信息，还应提供企业目标实现相关的信息。

　　李曙亮：A为一家多元化ld体育sports·（中国大陆）官方网站，ld体育sports·（中国大陆）官方网站事业部的一位负责人觉得财务总监对事业部业绩评价不公平，与财务总监大吵一场，认为“ld体育sports·（中国大陆）官方网站缺乏公平公正的业绩评价体系”。B为一家投资公司，投资部门根据市场部的测算分析，得出的结论是投资项目预计年均净资产收益率为300%，可以进行投资，公司依据投资部门的投资评价对该项目投资50亿元，且大量资金都是从银行取得，3年后项目陆续进入还贷期，经核算项目投资收益率大幅缩水，且大量已确认投资成本无法收回，公司深陷财务困境。C为一家房地产公司，几年前在公司战略研讨会上，销售总监与总经理发生了“要现金流”还是“要利润”的激烈争论，尽管财务总监说“现金流和利润都应该要”，因人微言轻，被以“鱼和熊掌不可兼得”的理由否认。像这样的事情常常会发生，管理会计该如何进行业绩评价、投资评价？评价标准该如何确定？

　　Sharelee：就A企业而言，所谓业绩不公是从企业角度看的，还是从事业部角度看的，或是从事业部老总角度看的？立场不同，结论亦不同，价值是基于对象的，对象不同，价值不同。

　　王纪平：业绩评价的问题很多，凡是涉及到个人利益的都比较难解决。财务之所以处于风暴的中心，原因主要在于：第一，财务是预算监控者；第二，业绩评价结果的兑现离不开财务；第三，很多财务人越俎代庖，把人力资源的事情也干了。这就提到了业绩评价和绩效管理的不同。绩效管理是战略的事，是人力资源的事。而业绩评价主要是财务人员利用财务手段和财务信息做的评价。业绩评价的体系里面越来越多地引入了非财务因素，这问题就来了，这还是会计的事情吗？会计能评价客户满意度吗？能评价内部流程吗？能评价学习和成长吗？如果不能，如何摆正财务在绩效管理中的位置呢？

　　李曙亮：管理会计的评价工作应包括业绩评价和投资评价等，评价工作的难点在于制定评价标准，“尺有所短，寸有所长”，是客户满意度，还是市场占有率，是现金流，还是投入资金收益率，抑或是经济增加值。统一了评价的标准，评价就容易了。